Anda tahu dimana letak ketidaksinkronannya? Rencana strategis ini terlihat sekilas mampu mendukung upaya pencapaian visi perusahaan. Lihat saja pernyataan “menguasai pasar minimal 51%” di atas. Orang awam melihat, menguasai pasar 51% itu sudah menjadi market leader. Betul kan?
Tapi sadarkah Anda. bahwa Indonesia itu terdiri dari 34 provinsi? Jika rencana strategisnya hanya “menguasai pangsa pasar minimal 51% di 10 provinsi”, apakah perusahaan itu bisa menjadi market leader? Celakanya, jika 10 provinsi yang dikuasai itu adalah provinsi provinsi yang tingkat konsumsinya rendah, bahkan jika digabungkan secara nasional hanya mencetak angka di bawah 10%. Mudah saja untuk menguasai pasar di wilayah-wilayah seperti itu karena kompetitor pun ogah masuk ke wilayah itu. Tetapi perusahaan makin tidak bisa mencapai visinya, karena untuk “menjadi market leader di Indonesia”, setidaknya harus menguasai pangsa pasar 51% secara nasional. Anda bisa bayangkan, perbedaan 1 angka saja bisa mengubah segalanya. Visi perusahaan menjadi mimpi di siang bolong. Jika Anda terjebak pada renstra yang tidak mendukung pencapaian visi ini, maka SOP yang disusun pun tidak mendukung upaya pencapaian visi.
Menyusun SOP yang dapat diterapkan untuk minimal 20 provinsi itu sangat berbeda dengan menyusun SOP yang dapat diterapkan untuk 10 provinsi saja. Ingat, ada pepatah yang mengatakan lain ladang lain belalang, lain lubuk lain ikannya. Jika Anda menyusun SOP untuk diterapkan di banyak provinsi seperti itu, Anda juga harus mempertimbangkan local wisdom masing-masing provinsi. Tidak bisa disamaratakan. Contohnya SOP restoran ayam goreng cepat saji. Di negara asalnya, SOP ini tidak memiliki menu nasi. Tapi di Indonesia, ada SOP untuk menyajikan menu nasi karena mayoritas rakyat Indonesia makan nasi.
Penyusun SOP yang tidak berkompeten pasti gagal mengenali ketidaksinkronan renstra dan visi perusahaan ini. Celakanya, mereka juga tidak mengerti bahwa menyusun SOP itu harus didasarkan pada renstra dan visi perusahaan, supaya SOP mendukung upaya pencapaian renstra dan visi itu. Untuk dapat mengenali ketidak sinkronan renstra dan visi perusahaan, dibutuhkan kemampuan intuisi bisnis yang sangat tajam.
Jika kita sudah mengenali adanya ketidaksinkronan renstra dan visi perusahaan, mau tidak mau harus menyusun renstra baru yang lebih sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Ini juga membutuhkan waktu lama, karena pimpinan perusahaan belum tentu renstra baru itu. Apalagi jika renstra baru itu dirasa memberatkan pekerjaannya yang dapat mengancam karier dan jabatannya. Lobi lobi kepada pimpinan perusahaan untuk menyadari kelemahannya. itu bukan pekerjaan gampang yang bisa dilakukan sekejap mata. Itulah sebabnya sudah saya uraikan mengapa seorang penyusun SOP itu harus memiliki pengalaman mengelola bisnis riil minimal lima tahun. Semakin banyak pengalaman mengelola bisnis, semakin mudah bagi kita untuk mengarahkan pimpinan perusahaan menyetujui usulan-usulan kita. Bukankah kita lebih berpengalaman daripada mereka?
Baca juga SOP Disusun Tanpa Mempertimbangkan Rencana Strategis (Renstra) Perusahaan – Bag. 1
