2.Mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan buletin, video dan bahkan secara elektronisk melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi berhasil Beberapa perusahaan berusaha untuk menguraikan ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional.
Scorecard juga memberi dasar untuk mengomuni kasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan komit men para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Score card mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi dan anggota dewan direksi.
Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran sasaran finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses komunikasi dan pengaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
3.Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyeturabic in berbagai inisiatif strategis
Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar ketika dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis.
Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan publik, pencapaian sasaran harus menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedang sasaran keuangan antara lain pelipatgandaan tingkat pengembalian investasi modal atau peningkatan penjualan sebesar 150% selama lima tahun berikutnya.
Untuk mencapai tujuan finansial yang ambisius seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber.
Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan. Benchmarking dapat disertakan untuk memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan secara internal mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah ditetapkan.
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard dalam suatu kerangka pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan, jika perlu membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri.
Proses pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspektif di tinjau ulang, diperbarui dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.
- Konsep Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan pengimplementasian konsep tersebut Balanced Scorecard terdiri dari dua kata:
1.Kartu skor (scorecard)
2.Berimbang (balanced)
Pada tahap awal eksperimennya, Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif pada masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan akan memusatkan perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonokeuangan dan ukuran jangka panjang.
Dalam perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard tidak hanya berkaitan dengan kartu yang dipakai untuk mencatat skor eksekutif Balanced Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat yang efektif untuk perencanaan strategis, yaitu sebagai alat untuk menterjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi ke dalam rencana tindakan lection plans) yang komprehensif,koheren,terukur,dan berimbang. Kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard bukan terletak pada kemampuannya sebagai pengukur kinerja eksekutif, namun justru pada kemampuannya sebagai alat perencanaan strategis.
Robert S. Kaplan dan David P. Norton membuat pernyataan pada 1995 tentang kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard seperti berikut ini: Namun, kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard terjadi pada saat Balanced Scorecard diubah dari suatu system pengukuran kinerja menjadi sistern manajemen
Pada tahun yang sama, kedua pencipta Balanced Scorecard tersebut menegaskan kembali tettang perkembangan peran Balanced Scorecard yang tidak lagi sekadar sebagai sistem pengukuran kinerja yang telah disempurnakan melalui pernyataan mereka berikut ini: Balanced Scorecard telah berubah dari suatu system pengukuran kinerja yang telah disempurnakan menjadi inti sistem manajemen.
Balanced Scorecard tidak lagi mempunyai arti harafiah (tersurat) sebagai pengukur kinerja, namun telah mempunyai makna yang tersirat sebagai rerangka berpikir (framework of thinking) dalam pengembangan peta strategi. Pada hakikatnya tujuan utama pengelolaan perusahaan adalah untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pelipatganda kekayaan. Oleh karena itu, proses pengelolaan diarahkan untuk menghasilkan kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan (perspektif keuangan). Untuk mencapai sasaran keuangan tersebut, pengelolaan diarahkan untuk menghasilkan produk dan jasa yang mampu memenangkan pilihan pelanggan (perspektif pelanggan).
Untuk berkemampuan memenangkan pilihan pelanggan di pasar yang menjadi target perusahaan, pengelolaan diharapkan untuk membangun kompetensi inti yang mengungguli pesaing. Oleh karena itu, proses pengelolaan diarahkan untuk membangun keunggulan proses (execellent processes) yang dimanfaatkan untuk menghasilkan produk dan jasa (perspektif proses bisnis internal) dan membangun keberdayaan sumber daya manusia melalui pembangunan modal manusia, modal informasi dan modal organisasi (perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan).
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 1
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 2
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 3
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 4
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 6
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 7
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 8
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 9
Sumber Panduan Lengkap Mneyusun SOP & KPI Fajar Nur'aini D.F, M.psi, 2020
