I. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan dan David P. Norton membagi Balanced Scorecard ke dalam empat perspektif, yaitu
1.Perspektif Finansial
Dalam perspektif finansial ini terdapat perbedaan tujuan finansial dalam masing-masing tahap siklus hidup bisnis, yaitu
Bertumbuh (growth). Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.
Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin mengonsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa, dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas,
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, tingkat pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru.
Bertahan (sustain). Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi.
Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Proyek investasi akan akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibanding investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
Kebanyakan unit bisnis or tahap bertanan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
Tujuan finansial dalam tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi, dan marjin kotor. Proyek investasi dalam kategori ini akan dievaluasi dengan memakai discounted cash flows, analisis penganggaran modal (capital budgeting) standar. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran finansial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Semua ukuran ini menyatakan tujuan finansial klasik, menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi.
Menuai (harvest). Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap di mana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar; cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru.
Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahp menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti. Pada praktiknya, tidak ada pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan atau untuk meningkatkan kapabilitas karena singkatnya waktu yang tersisa dalam masa hidup ekonomis unit bisnis yang berada dalam tahap menual.
2.Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan finansial perusahaan.
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting (kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas) dengan pelanggan dan segmen sasaran. Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.
Pada masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalakan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk menyerang melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik sesuai dengan preferensi pelanggan.
Oleh karena itu, banyak perusahaan yang saat ini berpindah fokus secara eksternal kepada pelanggan. Jika ingin mencapai kinerja finansial jangka panjang yang hebat, setiap unit bisnis harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang bernilai bagi pelanggan.
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan wang spesifik Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelangggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.
Mengidentifikasi proporsi nilai yang akan diberikan kepada segmen pasar menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan. Dengan demikian, perspektif pelanggan scorecard menterjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan pelanggan dan segemen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 1
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 2
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 3
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 4
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 5
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 6
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 8
Baca Juga Blanced Score Card & KPI – Bag. 9
Sumber Panduan Lengkap Menyusun SOP & KPI Fajar Nur'aini D.F, M.psi, 2020
