Dalam era kapitalisme keuangan, laba yang didapatkan relatif besar dengan modal kecil. Laba diperoleh perusahaan bukan melalui produksi barang atau jasa, namun diperoleh melalui modal fenomenologis (McKenna, 2004). Contoh fenomenal di Indonesia adalah Gojek dan Traveloka. Nilai tambah (added value) atau laba yang diperoleh perusahaan bukan berasal dari margin antara pendapatan vs biaya, namun diperoleh melalui self-valorizing things seperti derivatif hedge fund, arbitrase, commodity atau future market (pasar berjangka), foreign exchange market (forex), bit coin, dan sejenisnya. Keuntungan atau kekayaan dari bisnis semacam ini sebagai kekayaan ilusif (the illusion of wealth). Elemen penting dari jenis bisnis ini adalah kecepatan transaksi. Pasar keuangan ini menjadi semakin terpisah atau terlepas dari ekonomi nil. Pada saat ini, kapitalisme keuangan tidak berdampak pada “ekonomi riil” di mana aktivitas bekerja secara nyata terjadi. Kondisi bisnis saat ini lebih mementingkan keuntungan para pemegang saham (share holder value) daripada tatanan dan nilai-nilai keadilan sosial (social values) dan ketersediaan lapangan pekerjaan dan upaya pengentasan kemiskinan.
Dalam perpspektif pengelolaan SDM, tantangan yang terjadi pada bisnis masa revolusi industry 4.0 ini memerlukan langkah dan pendekatan baru yang proaktif, yaitu literasi baru yang mencakup literasi data, literasi teknologi dan literasi manusia.
MSDM strategis mulai berkembang di Eropa pada abad pertengahan atau awal abad XIV Pada saat itu, hubungan buruh majikan (hubungan industrial) telah dimulai dengan bersatunya para buruh pabrik sepatu, pengrajin industri, tukang roti (craft guilds) dan para penjaga toko, pedagang kecil serta kuli angkut (merchant guilds) untuk melawan kekuatan lain yang merampas hak mereka seperti peraturan raja yang dianggap menekan buruh dan cenderung menguntungkan para majikan.
Perkembangan signifikan berikutnya terjadi pada saat diperkenalkan sistem produksi dengan menggunakan mesin, dikenal “Revolusi Industri” di penghujung abad XVII atau di awal abad XVIII Perubahan yang mendasar di bidang industri menyebabkan perubahan yang sangat cepat pada perusahaan-perusahaan sosial, hubungan perekonomian, dan filosofi politik.
Dengan pesatnya perubahan proses manufactur menjadi mekanikal, kapasitas produksi manufaktur melonjak sangat luar biasa tinggi. Keadaan ini mengakibatkan para pelaku bisnis berpikir lebih inovatif dan sistematis, agar pengelolaan perusahaan bisnis mereka dapat lebih efektif dan efisien dalam menghasilkan profit.
MSDM Strategis pasca revolusi industri ditandai adanya kontribusi psikologi industri, khususnya teori perilaku (Behavioral Theory) Harsey dan Blanchard dalam buku Management of Organizational Behavior menyatakan bahwa seorang behavior scientist berusaha menyatukan konsep dan teori dari berbagai disiplin ilmu untuk dipergunakan sebagai alat untuk membuat keputusan tentang perilaku individu dan kelompok. Behavior science sangat berperan dalam MSDM modern karena pendekatannya menggunakan metode dyadical, yaitu pendekatan yang seimbang anatara tuntutan kerja dengan memenuhi hak karyawan. Manajer SDM yang sukses adalah manajer yang berhasil mengelola anak buahnya secara komprehensif dan manusiawi (humanis).
Sedikitnya terdapat tiga dampak bagi perusahaan untuk merespon perubahan teknologi baru, yaitu: (1) perlunya meningkatkan sakills dan work habits karyawan, (2) tersingkirnya jabatan tingkat rendah dan level manajerial, (3) hirarki berkurang, lebih berorientasi pada kerjasama atau kolaborasi dan (4) Kehidupan pekerja pada era industry 4.0 didominasi oleh self-directed striving for personalis valued career outcomes.
Aktivitas seperti mengumpulkan dan memproses data, aktivitas fisik dan mengoperasikan mesin memiliki potensi teknis tertinggi untuk dilakukan otomatisasi Di sisi lain, kegiatan yang melibatkan interaksi dengan pemangku kepentingan, menerapkan keahlian untuk pengambilan keputusan, perencanaan, dan tugas-tugas kreatif, atau mengelola dan mengembangkan orang kurang rentan untuk berpotensi dilakukan otomatisasi.
Tingkat potensi otomatisasi bervariasi tidak hanya di antara sektor tetapi juga negara. Secara global, aktivitas yang dapat diautomatisasi mempengaruhi 1,2 miliar karyawan. Lebih dari 50% lapangan pekerjaan yang diotomatisasi berada di China, India, Jepang, dan Amerika Serikat, dengan China dan India memiliki potensi lapangan kerja teknis terbesar yang dapat diotomatisasi, setara dengan 700 juta karyawan penuh waktu di antara mereka. Di Prancis, Jerman, Italia, Spanyol, dan Inggris, terdapat 62 juta karyawan penuh waktu secara teknis dapat diautomatisasi. Tidak mengherankan, upah berkorelasi negatif dengan potensi otomatisasi teknis. Faktor faktor yang mempengaruhi kecepatan dan tingkat otomatisasi adalah: kelayakan secara teknis, biaya pengembangan dan penerapan solusi, dinamika pasar tenaga kerja, manfaat ekonomi dan perundangan dan penerimaan masyarakat.
Tantangan baru dunia kerja di era revolusi industri 4.0 adalah integrasi pemanfaatan internet dengan lini produksi yang memanfaatkan kecanggihan teknologi dan informasi. Karakteristik revolusi industri 4.0 ini meliputi digitalisasi, optimalisasi dan kustomisasi produksi, otomasi dan adapsi, interaksi antara mesin manusia, nilai tambah jasa dan bisnis, automatic data exchange and communication, dan penggunaan teknologi internet. Tantangan tersebut, harus dapat diantisipasi melalui transformasi pasar kerja Indonesia dengan mempertimbangkan perubahan iklim bisnis dan industri, perubahan jabatan structural yang terjadi pada perusahaan dan kebutuhan ketrampilan. Salah satu faktor yang penting adalah keterampilan dan kompetensi yang harus tetap secara konsisten perlu ditingkatkan sesuai kebutuhan pasar kerja yang semakin berkembang pesat. Oleh karena itu, dunia pendidikan dan dunia industri harus dapat mengembangkan industrial transformation strategy Salah satunya dengan mempertimbangkan perkembangan sektor ketenagakerjaan karena transformasi industri akan berhasil dengan adanya tenaga kerja yang kompeten.
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.1
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.2
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.3
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.4
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.5
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.6
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.7
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.8
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.9
Baca Juga Pengertian Manajemen SDM – Bag.11
Sumber Manajemen Sumber Daya Manusia Di Era Revolusi Industri 4.0 Dr Sitti Nurbaya S.pd,MM,2020
